1.1 Definirea şi conţinutul culturii manageriale
Cultura organizaţională este considerată din ce în ce mai mult astăzi
ca unul dintre factorii cu o influenţă determinantă asupra performanţelor
unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune şi foarte bune sunt
asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea,
menţine şi dezvolta o cultură organizaţională „puternică“, care să energizeze
componenţii săi către realizarea obiectivelor propuse.
Într-o cultură organizaţională puternică, majoritatea managerilor
împărtăşesc un set comun de credinţe, valori, comportamente cu privire la
modul în care trebuie direcţionată afacerea respectivă. Noii angajaţi intră în
contact cu acest set cultural şi îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor
formale, cât şi informale.
Prin poziţia, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizaţiei,
modelează semnificativ atitudinile, deciziile şi comportamentele
subordonaţilor. Apare astfel o cultură managerială, ca parte integrantă a
culturii organizaţionale asupra căreia se poate exercita o influenţă pozitivă
sau chiar negativă uneori.
Firmele ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine
conturată, care îi individualizează acţiunile şi evoluţia în mediul de afaceri,
sunt considerate a fi companii cu un anumit „stil” (exemplu: Coca Cola,
Johnson & Johnson, Philips etc.).
Adesea, valorile manageriale, îndeosebi ale top-managerilor, cu un
impact remarcabil asupra evoluţiei firmei, sunt favorizate, oficializate în
misiunea firmei, în diferite comandamente sau declaraţii care sunt
comunicate şi afişate în întreaga organizaţie, pentru a se da un nou imbold,
o nouă directionare a eforturilor tuturor angajaţilor.
Maniera în care cultura managerială influenţează performanţele unei
firme poate fi explicată în mai multe moduri:
-asigură direcţionarea eforturilor către un obiectiv sau set de
obiective precizat(e);
-dezvoltă o motivaţie puternică pentru salariaţi în obţinerea
rezultatelor aşteptate;
-furnizează o structură şi un sistem de mecanisme care
coordonează eforturile angajaţilor fără a fi nevoie de un set de
proceduri sau sisteme formale.
Nicolescu şi Verboncu definesc cultura managerială ca fiind
„sistemul de valori, credinţe, aspiraţii, aşteptări şi comportamente ale
managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de
management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil conţinutul
culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale”.
Prin cultură managerială înţelegem, în această lucrare, totalitatea
credintelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor şi comportamentelor
managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în deciziile şi acţiunile pe
care aceştia le adoptă şi aplică pentru asigurarea unei dezvoltări
competitive a firmei.
Cultura managerială este mai bine înţeleasă şi exercită un rol major
în cultura organizaţională, în special atunci când managerii conştientizează
rolul pe care ei îl au în firmă, nu numai la nivel formal, ci şi informal şi, în
consecinţă, sunt dispuşi să afecteze o parte apreciabilă din timpul lor pentru
comunicarea şi pregătirea salariaţilor în ceea ce priveşte filosofia
managerială şi setul de valori de bază al firmei.
O modalitate larg răspândită pentru a promova astfel de concepte
este aceea ca, în diferitele situaţii informaţionale (rapoarte, sinteze etc.) să
fie publicate pe lângă misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioară
sau pe prima pagină din interior) şi declaraţii precum că „realizările sunt
datorate şi valorilor, atitudinilor şi comportamentelor salariaţilor în
concordanta cu cultura organizaţională a firmei”, „comunicarea deschisă şi
spiritul de echipă au făcut posibile rezultatele acestea” etc.
Strâns legată de această modalitate se mai poate apela şi la o serie de
ritualuri, de ceremonii (precum participarea la anumite excursii sau alte
acţiuni de socializare) care să ofere sentimentul apartenenţei la un anumit grup.
Una dintre firmele cu o istorie şi tradiţie recunoscută pe plan
internaţional este IBM. Aceasta, încă din anii ’30 avea reputaţia de a
beneficia de angajaţi înalt motivati şi loiali. Filosofia sa accentua câteva
principii larg îmbrăţişate în firmă:
-.respect pentru demnitatea salariaţilor şi drepturi egale în firmă a
acestora;
.-oferirea celor mai bune servicii clienţilor săi, la un nivel superior
oricărei alte companii din lume;
-realizarea tuturor sarcinilor, cu obiectivul permanent în minte de a
le realiza la un nivel superior celor precedente.
Filosofia pe care fondatorii şi managerii IBM au construit-o a
fost transmisă şi acceptată de noile generaţii: astfel, în 1962, Tom
Watson Jr. declara, într-un discurs la Columbia University:
„Filosofia, spiritul şi sentimentele unei organizaţii au mult mai multă
influenţă asupra realizărilor sale decât resursele economice sau tehnologice,
structura organizaţională, inovatiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au
un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depăşite de
gradul în care angajaţii cred în perceptele, în valorile de bază şi cât de
sinceri şi implicaţi sunt în aplicarea lor”.
1.2 Adaptarea culturii manageriale la cerinţele interne/externe
ale organizaţiei
Între cultura managerială şi rezultatele unei firme există o influenţă
reciprocă. Există situaţii în care o cultură managerială puternică conduce la
obţinerea unor performanţe notabile, cât şi reciproca, în care obţinerea unor
rezultate economice bune consolidează credibilitatea managerilor şi
promoveaza adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu întotdeauna însă cultura organizaţională joacă un rol pozitiv în
evoluţia unei companii. Există momente în care cultura organizaţională
exercită o presiune foare mare şi o rezistenţă remarcabilă la schimbare, chiar
dacă condiţiile externe şi interne ale firmei solicită modificarea modului
tradiţional de desfăşurare a activităţilor.
O cultură managerială şi organizaţională puternică, a cărei inerţie şi
putere de influenţare îşi pun amprenta negativ asupra unei orientări mai
rapide şi profunde către piaţă, cu focalizare pe climat, în contradicţie cu
cerinţele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una
dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de firme
din România, foste de stat şi care au fost privatizate.
Produsele/serviciile vis-â-vis de cerinţele clienţilor, incapacitatea de
a afla care sunt nevoile prezente şi viitoare ale acestora, absenţa unei
strategii şi a unor politici economice, relaţiile tradiţionaliste management-
sindicat au determinat o erodare continuă a performanţelor firmei, ceea ce
necesită un efort deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le
readuce pe „linia de plutire” şi de a introduce schimbări de esenţă în
filosofia acestora.
În cele mai multe cazuri, atunci când în mediul de afaceri intervin
schimbări semnificative la care firma trebuie să răspundă adecvat, dar
cultura managerială nu le percepe sau nu le ia în considerare pentru a
acţiona în consecinţă; rezultatul este unul singur. declinul performanţelor
obţinute.
Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu
predilecţie către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri şi reguli
foarte rigide, fără a acorda decât o mică atenţie cerinţelor pieţei.
Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu
manageri ce au în special o atitudine reactivă, manifestă aversiune faţă de
risc şi nu sunt foarte creativi. Informaţiile circulă greoi prin organizaţie, se
accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce
diminuează motivarea şi implicarea salariaţilor.
În opoziţie cu acestea, se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în
cadrul culturilor adaptive se realizeazã asupra situaţiei prezente şi viitoare a
mediului de afaceri în care evoluează firma. Plecând de la aceste
considerente, managerii structurează activităţile firmei, care sunt orientate
spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile şi politicile firmei.
Culturile adaptive sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri
ierarhice, favorizează apariţia unor relaţii de încredere între membrii
organizaţiei şi îi stimulează să aibă o atitudine pro-activă. Managerii
colaborează bine unii cu alţii pentru identificarea problemelor şi
implementarea unor soluţii viabile; ei consideră că împreună pot să
depăşeasca orice dificultate cu care se poate confrunta organizaţia. Există o
deschidere mare către schimbare şi inovare, este încurajată manifestarea
iniţiativei individuale şi colective.
În multe cazuri, atunci când se încearcă să se descrie modul în care o
cultură a influenţat obţinerea unor rezultate bune, se utilizează expresii
precum: leadership, spirit de iniţiativă, asumarea riscurilor, discuţii
deschise, inovare şi flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firmă
la o serie de valori promovate de manageri şi lideri în organizaţie.
Când se prezintă o situaţie negativă, se utilizează expresii precum:
birocratie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.
În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme,
iniţiaza schimbări în strategii şi politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi altor stakeholder reprezentativi.
În schimb, în culturile mai puţin adaptive, managerii se comportă
foarte prudent, dezvoltă o serie de politici organizaţionale de natură să-i
promoveze, să le aducă lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri
bine individualizate.
1.3 Valorile manageriale
Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a
fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, atât pentru
teoreticienii, cât şi practicienii din domeniul managementului. Un fapt pe
care îl putem considera normal, ţinând cont de poziţia şi impactul pe care
managerii (în special managerii de nivel superior) îl au asupra activităţilor
unei firme.
Managerii de vârf sunt cei care reuşesc să modeleze cultura
managerială şi cultura organizaţională a unei firme pe baza unor viziuni, a
unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior în cadrul
firmei.
Literatura de specialitate ce trateaza aceste aspecte prezintă o mare
diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflectă natura diferită
a cercetărilor desfăşurate, definirea neuniformă a unor termeni, cât şi
abordarea specifică a autorilor.
Valorile personale ale managerilor influenţează percepţia, deciziile
şi comportamentele acestora, determinând un impact major asupra
activităţilor firmei. Procesele din cadrul firmei, de natură economică,
managerială, tehnologică, sunt cele din urmă procese sociale ce determină
interacţiunea mai multor persoane, grupuri şi care, în final, generează efecte
sociale şi nu numai economice sau tehnologice.
Gradul de influenţă al valorilor personale ale managerilor este cu
atât mai mare cu cât managerul ocupă o poziţie superioară în ierarhia
managementului, el îşi manifestă cu convingere aceste valori, reuşeşte să le
transmită, iar prin comportamentele adoptate în consecinţă cu aceste valori,
el obţine performanţe apreciabile.
Aceste valori sunt astfel regăsite în percepţiile, atitudinile şi
comportamentele managerilor respectivi.
“Judecăţi de valoare”, „standarde valoroase”, comportament
„valoros”, sunt câteva din expresiile ce furnizează un înţeles în relaţiile
interumane dintre manager şi cei din jurul său.
Fără îndoială că toate acestea nu se manifestă într-o formă pură, ci
ele sunt influenţate de sistemul de credinţe, valori şi comportamente în care
managementul îşi desfaşoară activitate şi între care pot exista concordanţe
mai mari sau mai mici, cu efect asupra modului de percepţie şi acţiune a
celor două sisteme.
Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind
organizaţia vizeaza elemente ca: eficacitate şi eficienţă organizaţională,
productivitatea muncii, climat destins şi stimulativ, imagine organizaţională
atractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urmă erau considerate şi se
regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei
în comunitate, gradul său de implicare în activităţile publice etc., au început
să fie reevaluate şi să se situeze pe poziţii mai înalte.
Nu mai este neobişnuit să vezi săli de muzee amenajate cu sprijinul
diferitelor companii cunoscute, spectacole sponsorizate de diferite
întreprinderi sau diferite forme de sprijin pentru procesul educaţional la toate nivelele de învăţământ.
Asistăm, practic, la o amplificare a responsabilităţii morale a
agenţilor economici, care dincolo de obţinerea profitului, devin din ce în ce
mai mult nişte „actori” sociali ai vieţii publice.
lerarhizarea valorilor manageriale este relevată şi de atitudinile şi
comportamentele acestora faţă de celelalte persoane din interiorul şi
exteriorul organizaţiei. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, în
care se reflectă importanţa mare ce este acordată celor consideraţi a avea un
rol determinant în desfăşurarea activităţilor firmei precum „eu”, clienţi, şefi,
subordonaţi, furnizori, colegi etc. Alţii, ce sunt percepuţi a avea niste
legături mai puţin directe şi legate de activitatea zilnică, precum
comunitatea locală, autorităţi etc., sunt trataţi de o manieră mai simplistă,
acordăndu-li-se mai puţină importanţă.
Aceste perceptii sunt ulterior transmise în cadrul firmei atât prin
intermediul unor mesaje formale, cât şi informale, determinând modificarea
atitudinilor şi comportamentului altor membri ai organizaţiei.
O cercetare desfăşurată de England George a demonstrat că
„valorile operaţionale” care „ar trebui în principal să influenţeze
comportamentul managerilor” au în vedere următoarele: eficacitate şi
eficienţă organizaţională, maximizarea profitului, productivitate înaltă,
poziţie de lider pe piaţa/în industria respectivă, stabilitatea organizaţiei. O
mare parte dintre respondenţi au relevat înclinaţia lor către un pragmatism
activ, evaluând la cote înalte abilităţile, ambitia, calităţile personale şi
favorizând realizarea, succesul şi creativitatea ca obiective personale.
Se evidenţiază faptul că o orientare pragmatică este mai uşor de
influenţat şi modificat, deoarece ea este direcţionată către atingerea unor
obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizează o reorientare a
procedurilor, a modalităţilor de atingere a acestor obiective.
Interesant este şi faptul că o cercetare desfăşurată în 1979 de către
Clare şi Sanford confirmă această abordare. De asemenea, intr-un studiu
destăşurat în l990 de James Webber, relevă faptul că 72% dintre
respondenţi accentuează predilecţia lor pentru valori individuale, centrate
pe propria lor persoană, în dauna celor sociale.
Posner şi Schimdt au solicitat grupului ţintă să menţioneze care sunt
valorile (caracteristici şi trăsături personale) pe care le apreciaza şi le caută
la şefi, colegi şi subordonaţi. Dintr-o listă finală de 15 categorii (atribute), ei
au descoperit că „integritatea” (gradul de încredere, caracterul) a fost
răspunsul cel mai des oferit, cu „competenţa” (capabil, productiv, eficient)
situat pe locul 3 de către toţi managerii.
ln ceea ce priveşte subordonaţii, pe locul fruntaş s-a situat
„determinarea” (implicarea, motivarea); de la superior s-a dorit „leadership”
(viziune, hotărâre, direcţionare), iar în ceea ce priveşte colegii, s-a accentuat
ideea de „cooperare” (prietenie, membru de echipă, disponibil, atent).
Este astfel reliefat, conform autorilor, faptul că cele mai apreciate
douã calitati – integritate şi competenţă – sunt două dintre cele mai
importante pentru a desfaşura o activitate performanta. Altfel spus,
managerii de pe toate nivelele ierarhice doresc să lucreze cu alţii, ale căror
trăsături personale pot promova şi realiza obiectivele organizationale
comune.
Meritã menţionat şi schimbările de esenţă cu privire la viziunea
managerilor asupra a ceea ce devine important pentru organizaţie, ca şi
modificările de atitudine şi comportament ale managerilor, în primul rând,
dar şi a executanţilor, modificări necesare pentru a face posibilă o
valorificare a oportunităţilor oferite de mediu de afaceri şi de minimizare a
amenintarilor, venite din cadrul acestuia.
Valorile pot părea puţin abstracte în cadrul organizaţiilor. Ele sunt ca
nişte „crezuri” ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite
legături sociale ce interconectează oamenii, ca standarde de evaluare, ca un
mod de a gândi, de a simţi, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi
implicite sau explicite în cadrul unei organizaţii. Contextul în care
managerii îşi desfăşoară activitatea zilnică este presărat de valori şi norme
comportamentale dintre cele mai diverse.
Prezenţa permanentă, „selectarea” directorilor, arată că managerii nu
sunt în fapt doar nişte simpli anagiaţi ai proprietarilor. Dincolo de aceste
ceremonii, se poate distinge puterea reală a managerilor. De multe ori,
aceştia sunt şi ei proprietari sau pot influenţa într-o mare măsură deciziile
acţionarilor.
O mare parte a proprietarilor (acţionari) se comportă pasiv,
incapabili sau nedorind să provoace în mod serios autoritatea managerilor şi
să-şi asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.
Henry Mintzberg, în explicarea faptului “de ce organizaţiile au
nevoie de manageri” făcea următoarele referiri cu privire la valorile şi
activitatea managerilor.
Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizaţia
sa serveşte interesul său de baza – producerea de bunuri şi servicii
specifice şi obţinerea de profit prin valorificarea acestora;
Managerul trebuie să proiecteze şi să menţină stabilitatea
operaţiilor organizaţiei;
Managerul trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru elaborarea
strategiei şi, prin aceasta, să permită adaptarea permanentă a
firmei la mediul de afaceri, aflat în schimbare;
Managerul trebuie să se asigure că organizaţia serveşte scopurile
acelor persoane care o controlează. El trebuie să acţioneze ca un
focalizator pentru valorile organizaţiei. Stakeholderii exercită
presiuni asupra sa pentru ca organizaţia să le satisfacă interesele.
Managerul trebuie să interpreteze valorile fiecărui stakeholder, să
le combine, pentru a vedea care este sistemul de forţe, să-şi
informeze subordonaţii asupra priorităţilor organizaţiei şi să-i
ghideze prin deciziile adoptate şi aplicate;
Managerul trebuie să acţioneze ca o legătură informaţională cheie
între organizaţie şi mediul său.
Un aspect important al activităţii managerului este şi modul în care
el reuşeşte să comunice valorile şi alte trăsături ale culturii manageriale
celorlalţi componenti ai firmei. Unul dintre specialiştii în management,
Chester l. Barnard, afirma că „adevărul nu poate fi transmis de obicei doar
prin prezentarea sa exactă. Nu numai că cuvintele au sensuri diferite pentru
oameni diferiţi, dar există şi tendinţa neintenţionată de a descoperi sau de a
citi în declaraţii ceea ce nu se intenţionează de fapt. De aceea este necesar
uneori, să se prezinte lucrurile într-o formă ce nu este corectă din punct de
vedere al prezentatorului, emiţătorului, dar care să fie interpretată în sensul
adevărului de către receptor”.
1.4 Impactul culturii „electronice” bazate pe utilizarea
calculatorului asupra culturii manageriale
Calculatoarele au început să devină un factor important în viaţa unei
firme începând cu anii ’50. Primii ani, ce au fost marcati de existenţa unor
maşinării uriaşe, dar primitive, au adus puţine (sau chiar deloc) influenţe
asupra firmei.
Începând cu anii `60, introducerea de către IBM a seriei de
calculatoare 360 şi în 1971, prima familie de microprocesoare de către Intel,
industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare explozivă.
În octombrie 1993, o cercetare realizată în SUA a evidenţiat faptul
că 45,8% din forţa de muncă utiliza calculatorul. Cifra este şi mai
impresionantă dacă ţinem seama de specificul unor activităţi în care
utilimrea calculatorului este foarte foarte mică (exemplu, pregătirea
mâncărurilor, construcţii, agricultură, minerit etc).
Revoluţia electronică a impus astfel un set de condiţii: familiarizarea
şi crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat şi o
piaţă nouă a forţei de muncă, cea cu abilităţi în operarea pe calculator.
Această piaţă a creat o anumită separaţie chiar între clasele sociale deoarece
preţurile iniţiale destul de înalte, au fost accesibile în special pentru
persoanele cu venituri ridicate.
Introducerea calculatoarelor în toate domeniile de activitate ale
firmei au marcat substanţial conţinutul intrinsec al muncii cât şi relaţiile
sociale ce se stabilesc în cadrul organizaţiei.
Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, în care muncitorii
în cea mai mare parte doar supravegheaza o serie de panouri de comandă, a
determinat ca abilităţile, cunoştinţele, experienţa necesare pentru a realiza
un anumit set de produse să fie înlocuită cu unele diferite, mai puţine chiar
la număr şi mai puţin sofisticate. În numeroase firme, muncitorul a renunţat
la salopetă şi poartă halat, asemenea unui medic, urmăreşte monitoare, apasă
pe câteva clape şi produsul finit, care este responsabilitatea sa, este realizat.
Un lucru asemănător se întâmplă şi la nivelul „gulerelor albe”, unde
cunoştinţele tradiţionale, metodele şi tehnicile ce trebuie cunoscute sunt
înlocuite acum de cunoaşterea câtorva procedee pe calculator. Modul de
lucru al managerilor şi specialiştilor s-a schimbat, în sensul că o serie de
relaţii directe, de comunicări „face-to-face”, au fost înlocuite cu
transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. Până şi simplul fapt de
înmânare sau primire a unei situaţii informaţionale de la un coleg, care este
un prilej de interacţiune socială, a fost înlocuită cu acelaşi gen de contacte
impersonale.
Prin modul în care sunt concepute şi funcţionează, sistemele
electronice au tendinţa de a izola membrii unei colectivitati, comunicarea
orală, acţiunile comune sunt transformate în impulsuri electronice şi afişate
sub formă de desene sau text. Se rodeaza intr-o mare măsură organizarea
informală, activitatea salariaţilor se îmbogăţeşte intr-un fel, dar sărăceşte
mult în ceea ce priveşte dimensiunea sa umană şi cunoştinţele de bază
privind natura acelei activităţi.
Există şi o altă percepţie, negativă, asupra extinderii utilizării
calculatorului: capacitatea managementului de a monitoriza şi evalua
adecvat salariaţii. De multe ori, este dificil să te bazezi doar pe o serie de
date reci, impresonale, pe care le primeşti de la un microprocesor, sau pe
care ţi le trimite cineva dintr-o baza de date. Se manifestă cu intensitate şi
teama salariaţilor de a se afla sub o supraveghere permanentă, ca urmare a
dezvoltării tehnicilor video şi audio şi procesarea lor pe calculator.
Este evident că tot mai mult era informaticii şi a tehnologiei
informaţionale determină modificări radicale în modurile de comportament
şi comunicare ale salariaţilor şi implicit o parte importantă a culturii
organizaţionale.
Până acum câţiva ani, în firmele „tradiţionale”, culturile erau nişte
creaţii ce ofereau o semnificaţie aparte, „umană“, timpului petrecut la firmă.
Culturile contineau numeroase ritualuri ale activităţii de zi cu zi, consolidate
de o comunicare directă, cel mai adesea informală, între componenţii săi.
Activităţile de rutină erau presărate adesea cu întâlniri sociale, un mijloc de
comunicare şi consolidare a valorilor culturale.
Utilizarea pe scară extinsă a calculatorului a început să modifice
aceste aspecte şi să modeleze cultura organizaţională pe alte noi direcţii.
Prin cultură „electronică” înţelegem cultura organizaţională care
se formează în cadrul unei comunităţi, care foloseşte pe scară largă
calculatorul, ca un mijloc important în procesul de comunicare intra şi
extra organizational cât şi în fundamentarea deciziilor şi acţiunilor
componenţilor săi, influenţănd major atitudinile, comportamentul şi
performantele membrilor săi.
Una dintre transformările majore a ultimilor ani o reprezintă
intelectualizarea muncii şi creşterea numărului de specialişti. Aceste „gulere
albe” depăşesc acum 50% din forţa de muncă activă.
Munca era în cea mai mare parte o experienţă socială, cu conflictele
ce apăreau între diferite părţi fiind rezolvate pe cale directă de către o
persoană considerată neutră, dar a cărei autoritate informală era
recunoscută. Oamenii îşi spuneau glume sau îşi povesteau diverse în timpul
pauzelor de cafea sau de prânz, care reprezentau oportunităţi pentru
schimburile de idei.
Acum, activitatea este mai intensă, cerinţele mai mari, timpul parcă
trece mai repede. Lumea este mai grăbită şi legată din ce în ce mai mult de
calculator, chiar şi cafeaua se serveşte la birou, în faţa calculatorului, în
timp ce se mai lucrează ceva. Pentru glume sunt rubrici speciale pe diferite
site-uri. Practic, se pare că abilităţile şi dorinţele de comunicare directă a
membrilor unei colectivităţi se atrofiaza şi predomină o comunicare rece,
impresonală, de undeva de la adăpostul unui ecran.
Fără îndoială că introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei
informaţionale, aduce beneficii în multiple planuri pentru orice firmă. În
acelaşi timp, însă, este necesar să luăm în considerare şi efectele mai puţin
plăcute pe care acestea le genereaza, astfel încât să poată fi conturate cu
succes.
1.5 Cultura managerială şi performanţa organizaţională
Cultura organizaţională şi cultura managerială ne preocupă nu doar
ca sistem de sine stătător ci, în special, prin prisma impactului pe care
aceste construcţii economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de
stabilire şi realizare a obiectivelor firmei.
Pentru a defini performanţele firmei au fost utilizate o diversitate de
termeni, concepte şi definiţii. La fel ca şi cazul culturii, este dificil de găsit o
definiţie general acceptată cu privire la performanţele unei firme.
Tannenbaum şi Schimdt au fost printre primii care au studiat
eficacitatea organizaţională utilizand măsurători specifice, cantitative. Ei au
descris abordările comune cu referiri în general la atingerea obiectivelor, cu
focalizare asupra „productivităţii muncii, profitului net, gradului în care
organizaţia îşi îndeplineşte misiunea şi succesul ei în menţinere sau
creştere”. Autorii consideră că eficacitatea organizaţională poate fi definită
ca „gradul în care o organizaţie, ca un sistem social, cu anumite resurse şi
mijloace îşi realizează obiectivele”.
Seashore argumenteaza cã utilizarea unui singur criteriu pentru
performanţă este mai puţin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot
caracteriza superior „performanţa netă” sau de „ansamblu”.
De asemenea, el afirmă că „organizaţiile au mai multe obiective, nu
numai unul şi că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizeaã în
perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizări ale acestora”.
Zammuto argumenteaza că, deoarece organizaţiile au obiective
diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a
măsura eficacitatea.
Denison a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de
considerarea cu precădere a datelor financiare. El spune că „organizaţiile au
o diversitate de stakeholderi şi cã orice modalitate de măsurare a
performanţei poate să-i nemulţumească pe unii sau pe alţii.
Acţionarii preferă dividendele, dar managerii le privesc ca pe niste
costuri şi, în consecinţă, ei preferă profiturile, cresterea şi potenţialul.
Preocupãrile pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investiţiile pe
termen mediu şi lung”. De aceea, conchide el, întregul concept de eficacitate
financiară este un paradox. Atunci când avem de a face cu mai mulţi
stakeholderi trebuie să fim atenţi cum definim eficacitatea şi pe cine
priveşte ea în special.
1.6 Bibliografie
• Nicolescu, O., Verboncu, I,: Fundamentele Managementului Organizatiei, Bucuresti, Editura Tribuna Economica, 2001, p. 290
• Scheneider, B. :Organizational Climate and Culture, San Fransico, Jossey-Bass, 1990
• G. England: Managers and Their Value: A fine Country Corporation Study, Columbia Journal of World Bussiness, Summer, 1978
• Clare, D.A., Sanford, D,: Mapping Personel Value Space: Human Relations, Oxford, Oxford University Press, 1979, p 74
• Webber, J. : Managerial Value Orientation, International Journal of Values Based Management, 1990
• Posner, S., Schimdt, N,: Values and the American Manager, Beverly Hills, Sage Press, 1996
…
Previous answers to this question
This is a preview of an assignment submitted on our website by a student. If you need help with this question or any assignment help, click on the order button below and get started. We guarantee authentic, quality, 100% plagiarism free work or your money back.
Get The Answer